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Comment répondre aux défis liés au développement des publics au 21e siècle (1 de 2)

Le 14 janvier 2015

J’entreprends aujourd’hui la rédaction de deux billets successifs dans lesquels je vous parlerai de réflexions en cours dans le milieu des arts pour rendre ces derniers plus pertinents et plus accessibles à un plus grand nombre et à une plus grande diversité de gens en 2015 et au-delà. J’y mettrai aussi mon grain de sel.

Polly Carl (photo) est l’ancienne directrice artistique du Steppenwolf Theatre de Chicago. Elle dirige un centre de théâtre au Emerson College de Boston où elle s’intéresse à la pratique du théâtre au 21e siècle. Elle témoigne dans un billet récent d’une réflexion qu’elle a entreprise, il y a quelque temps déjà, avec son collègue David Dower, directeur des programmes artistiques du collège, sur l’accessibilité des arts en général et du théâtre en particulier.

Voici ce que j’en ai retenu:

  • Comment rendre le théâtre (ou d’autres disciplines) accessible à la fois aux artistes et au public?
  • Le théâtre s’adresse-t-il à une minorité d’amateurs (malgré les bonnes intentions des producteurs)?
  • Comment rendre les compagnies de théâtre et les lieux de diffusion plus inclusifs, plus accessibles?
  • Il faut d’abord définir les valeurs de la compagnie ou de l’organisation en affirmant, par exemple, que ses activités s’adressent à tous et en prenant des décisions en fonction de cette déclaration.
  • Cette notion « d’accessibilité » s’étend à la gérance des lieux (sont-ils accueillants? Êtes-vous accueillants? Qui y est bienvenue?), à la diversité sous toutes ses formes (dans l’équipe de gestion, sur scène et dans la salle), à la quête de l’excellence artistique et d’une conscience sociale (elles ne sont pas mutuellement exclusives), à une adhésion à part entière à la communauté, au quartier ou à la ville où on travaille, à un engagement à contribuer à cette communauté au-delà de l’offre de privilèges à quelques-uns et à tendre la main aux non-consommateurs.

Mme Carl aborde deux thématiques récurrentes dans les réflexions en cours:

  • Celle de la diversité des sociétés nord-américaine et occidentale composées de populations aux provenances et aux cultures variées. Les organismes artistiques monochromes et «monoculturels» qui desservent des artistes et des publics qui le sont tout autant ne peuvent s’attendre à ce que des membres d’autres communautés les fréquentent en grand nombre. Ces derniers doivent se reconnaître dans ces organisations et leurs activités ou ils les ignoreront. Gardez en tête que l’augmentation de la population canadienne passe, entre autres, par l’immigration.
  • Celle de l’engagement local, de l’appartenance manifeste des artistes et des organisations artistiques aux communautés dans lesquelles ils vivent et travaillent, au-delà des communautés artistiques auxquelles ils appartiennent. En ces temps de compressions budgétaires gouvernementales et de nécessité de diversifer les revenus et de rejoindre de nouvelles clientèles, la formulation de solutions doit d’abord se faire au niveau local. Ces solutions risquent d’être liées à la création de nouveaux partenariats, à l’établissement de nouveaux rapports et à la mise en œuvre de stratégies locales, plutôt que provinciales, territoriales ou nationales.

Ces deux thématiques peuvent être synonymes de changements importants au fonctionnement de plusieurs organismes artistiques, mais que voulez-vous? Il faut bien être de son temps.

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Denis J. Bertrand

 

La diversification des publics : un défi qu’il faut relever maintenant

Le 12 novembre 2014

Ma collègue Diane Chevrette et moi animions, vendredi dernier, une formation sur le développement de publics pour le Conseil québécois du théâtre (CQT). Des membres montrélais du CQT y participaient. Parmi les arguments que nous avons avancés pour justifier la mise en place de stratégies dans ce domaine, il y avait celui de la diversification de la population locale.

En effet, selon les Perspectives démographiques du Québec et des régions, 2011-2061, produites par l’Institut de la statistique du Québec, la population de la métropole québécoise passera de son seuil courant de 1,92 million d’habitants (2011) à 2,24 millions d’habitants en 2036, soit une hausse de 17 %. Une part importante de cette augmentation viendra de l’immigration en provenance, entre autres, de l’Algérie, du Maroc, de la Chine et de la France.

Pendant ce temps, les membres de la Génération Y, soit les 18-34 ans, sont au nombre des publics les plus prisés par les organismes artistiques. Ils sont perçus comme un public actuel à rejoindre et à un public à fidéliser pour l’avenir. Mais il s’agit aussi de la génération la plus diversifiée au point de vue ethnique. J’en sais quelque chose puisque je suis chargé de cours à l’Université de Sudbury. Mes classes comprennent un fort contingent d’étudiants issus ou dont les parents sont issus de l’immigration.

Pendant ce temps, une étude récente sur la fréquentation des arts au Canada a rélévé que la fréquentation du théâtre est                 significativement inférieure par les minorités visibles, les immigrants, les autochtones et les Canadiens ayant une incapacité.

Lorsque nous avons indiqué aux participants à la formation que les compagnies de théâtre montréalaises devaient tenir compte de cette diversification de la population au moment de préparer leurs stratégies de développement de publics, ce constat a soulevé quelques discussions. Par exemple, les efforts requis pour rejoindre ces nouvelles clientèles porteront-ils atteinte à la liberté d’expression des artistes et des compagnies? Je crois que les artistes doivent créer sans contraintes. Par contre, les compagnies productrices (ou les diffuseurs) ont la responsabilité de s’assurer qu’il y ait des gens dans la salle. Il en va non seulement de leur avenir à court terme, mais à long terme.

À mon avis, ne pas tenir compte de la diversification de la population constitue un risque. En effet, les compagnies doivent répondre à cette question soulevée lors de la plus récente conférence du National Arts Marketing Project : votre organisation dessert-elle une congrégation fermée (blanche, de souche européenne) ou est-elle accessible à une variété de publics issus de la diversité?

Le milieu théâtral de Montréal n’est pas le seul confronté au défi de l’inclusion. Il s’agit d’un défi occidental. Nos voisins américains s’intéressent beaucoup à cette question. La James Irvine Foundation, basée en Californie, a pour mission de créer des occasions favorables à la participation inclusive et sociale de tous les résidants de l’état. Elle a publié en juillet dernier une étude sur les arts et la diversification des publics. On y apprend que les organisations qui ont réussi à diversifier leurs clientèles ont les caractéristiques suivantes :

  • Elles ont intégré la diversification à leur mission. Cette volonté est manifeste dans toutes les composantes de leur travail.
  • Elles sont dirigées par des personnes qui souscrivent à cette mission (employés, membres du conseil d’administration, etc.). Ces gens sont prêts à prendre les risques et à établir les relations nécessaires au succès de la mission.
  • Ces organisations adhèrent au changement. Elles savent qu’elles devront revoir constamment leurs procédés pour offrir des expériences qui faciliteront l’intégration et la diversification des clientèles.
  • Ces changements peuvent comprendre des aménagements à leurs bureaux ou à leur lieu de diffusion pour les rendre plus acessibles et plus accueillants aux clientèles visées.
  • Ces organisations prennent le temps de se renseigner sur les intérêts et les préoccupations de leurs publics. Elles respectent ces derniers et établissent avec eux des relations mutuellement avantageuses.
  • Les organisations comprennent que leurs nouvelles clientèles doivent se reconnaître dans leur travail, dans leurs œuvres. Ces transformations peuvent s’effectuer sur une certaine période de temps et être soutenues par un dialogue constant avec les publics issus de la diversité.
  • Les personnes responsables de ces organisations évaluent leur travail et mesurent leur progression. Elles corrigent le tir s’il y a lieu.
  • Les organisation ont intégré en permanence la diversification de leurs publics dans leurs mécanismes de planification et de gestion.

Pour celles et ceux qui croient que leur offre courante n’a pas besoin d’être changée pour diversifier leurs publics, je les invite à lire cet ancien billet.

Peu importe où que vous soyez au Québec ou au Canada, je vous suggère d’entreprendre une réflexion sur la la diversification de vos clientèles très prochainement. Les tendances notées à Montréal sont valables ailleurs. Votre avenir se planifie aujourd’hui.

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Denis J. Bertrand